老舗を引き受ける覚悟──引き受ける経営 （前編）

木村屋總本店の社長・木村光伯氏が、最初に立ったのは経営の現場ではない。 学習院大学を卒業後、彼が身を置いたのは、ちょうど竣工を迎えた新設工場だった。 老舗ベーカリーの後継者であれば、パン作りの技術やセンスを磨くため、 パンのメッカ・フランスのブーランジェリーで修行する道もある。 しかし木村氏が選んだのは、製パン技術そのものではなく、 「工場をどう運営するかを学ぶこと」だった。 入社した翌々年、アメリカのカンザスにある AIBインターナショナル（米国製パン研究所）で学ぶべく渡米した。

「サイエンス・アンド・テクノロジーコース」で、HACCP（Hazard Analysis Critical Control Point 危害要因分析・重要管理点）について学びました。 HACCPはいわば“作る途中で危険を防ぐ”ための管理方法のこと。 美味しさだけでなく、その前提として安心・安全がある。 それを世界基準でどう担保するかを学びたくて、AIBを選びました。

アメリカで半年ほど学んだ後、帰国。商品開発、マーケティングなど、幅広く担当する。そして、入社から6年目となる28歳で社長に就任。当時の木村氏は「経営計画を立てるとか、そういう戦略立案もわからないズブの素人状態だった」と話す。明治時代から続く老舗の看板をいきなり背負った木村氏は、右も左もわからぬまま、大学の先輩や顧問会計士、顧問弁護士などに相談しながら、少しずつ経営を覚えていった。

実はこの当時、会社の財務状況は順風満帆とは言えない状態だった。社長に就任した時点で、赤字はすでに4期続いていたのだ。資金繰りは厳しく、返済のために売れるものはすべて売った。遊休資産だけでなく、自宅も手放し、その資金全てを返済に充てた。折り返しの余地はなく、常に綱渡りの状態だったという。

「資金繰りそのものも苦しかったですが、それ以上にきつかったのは、藤沢工場を閉鎖すると決めたことでした」

藤沢工場を閉鎖する日、最後まで残ってくれた従業員たちと、全員で工場を掃除した。使われなくなる機械を拭き、床を磨き、道具を片付ける。そして最後に、電気を消した。長年稼働してきた工場が、静かに暗くなる。その光景を思い出すと、「今でも胸が詰まる」と木村氏は言う。

「本当に、あの判断しかなかったのか。他に選べる道はなかったのではないか。辞めてもらった人たちは、今、幸せに暮らしているのだろうか」

そうした問いは、時間が経った今でも消えていない。藤沢工場での出来事は、経営判断の重さを、頭ではなく身体で刻み込んだ経験だった。

苦境の中、木村氏はニップンの故・澤田浩氏とアサヒビールの故・中條高徳氏から、経営者として生涯支えとなる“金言”をもらう。

ひとつは、澤田氏からもらった「覚悟を決めなさい」という言葉である。会社を引き継いだ以上、「うまくいかなければ逃げる」という選択肢はない。会社を守るためなら、土下座をしてでもやり切る覚悟を持て。その言葉は、若き社長にとっては厳しいものだったが、同時に、迷いを断ち切る力を持っていた。

そして、もうひとつが中條氏から教えてもらった「慎独（しんどく）」という儒教の考え方だった。誰かのせいにしたくなるときほど、自分自身を省みる。一人でいる時でも、自らを律し、誠実に判断する。他責ではなく、自責で考えること。それが結果として、利他につながっていくのだと教えられた。

経営の現場では、思いどおりにいかないことのほうが圧倒的に多い。判断を誤れば、批判や不満はすべて自分に向かってくる。感情のままに誰かを責めれば、組織は簡単に歪んでしまう。だからこそ木村氏は、立ち止まるようになった。この判断は、本当に自分が引き受けるべきものなのか。自分は、逃げずに向き合っているのか。答えを外に求めるのではなく、自分に問い返す習慣が、少しずつ身についていった。

「覚悟」と「慎独」は、経営のノウハウや、赤字を解消する具体策を教えてくれる言葉ではない。それでもこの二つの言葉は、正解のない状況で判断を下し続けるための姿勢を、確かに支えていた。

経験が、言葉によって輪郭を持つ。
言葉が、判断の基準へと変わっていく。

木村氏にとってこの時期は、経営者としての軸が構築される過程でもあった。

藤沢工場の閉鎖を含む一連の改革は、会社を存続させるために必要な判断だった。赤字を止め、資金繰りを、回し、事業を立て直す。数字の上では、その目的は果たされたと言える。だが木村氏自身は、この局面を「経営がうまくいった」とは捉えていない。それはあくまで、守るために何を捨てるかを選んだにすぎないからだ。

「赤字を止めるのは、いわば外科手術です。でも、マイナスをゼロにすることと、ゼロから価値を生み出すことは、まったく違うステージなんですよね。ゼロからプラスを作っていく段階では、判断軸や自分軸が大事なんだと改めて思いました」

赤字を止めた後に残ったのは、「空白と迷い」だった。この会社は、何のために存在しているのか。誰を笑顔にしたいのか。そして、自分はどんな判断を重ねていくべきなのか。

合理化や効率化を進めるだけでは、会社が本当に向かうべき方向とは噛み合わない。そんな違和感も、この頃から芽生え始めていた。だが、経営の現場では、立ち止まり続けることはできない。迷いながらでも、決断を下し、その結果を引き受け続けなければならない。誰も代わりはいないからだ。

だからこそ木村氏は、あらためて「判断基準」の必要性を痛感することになる。数字や流行ではなく、自分が背負う責任と向き合い続けるための軸。ここから先は、守る経営ではなく、ゼロから価値を生み出す経営が問われていく。判断は、個人の覚悟だけでは続かない。それを、組織の力へと変えていく必要がある。そして、木村氏の模索が次のフェーズを切り開いていった。

※後編に続く